Cómo puede cambiar la normativa del control horario tras el coronavirus
La atenuación de la crisis económica y la progresiva implantación de sistemas de control de asistencia tendrán como consecuencia la reducción de un absentismo que en España aún es muy importante (según el informe de Randstad Research referido al tercer trimestre de 2017 más de 820.000 trabajadores no acuden a su empleo diariamente). Pero aunque esta tendencia se corrija a la baja como presumiblemente hará dada la próxima obligatoriedad de registrar los horarios laborales con un control de asistencia, quedará el problema paralelo que lastra la productividad y el rendimiento laboral de las empresas. Una vez en su puesto de trabajo, un buen número de empleados (el 10 % en una de cada dos empresas españolas según Adecco) están presentes en su puesto dedicando el tiempo a asuntos no relacionados con el objeto del trabajo. El presentismo laboral es un fenómeno global que cuesta $150 billones de dólares anuales a las empresas norteamericanas según la Harvard Business Review.
El control de asistencia no es suficiente para generar motivación
No basta con asegurarse de que el empleado ocupa su puesto de trabajo sino que hay que mejorar la productividad que desarrolla una vez en él, que puede estar lastrada por varias causas. La falta de motivación es la más importante, que va ligada a la falta de un liderazgo claro y una empatía con los objetivos de la empresa.
Es muy revelador el concepto de «Síndrome Boreout» (“aburrimiento crónico») que según sus creadores Rothlin y Werder se revela en tres características :
- Infraexigencia. La sensación provocada por tareas repetitivas, monótonas a las que el empleado no encuentra sentido y le hacen sentirse desaprovechado.
- Aburrimiento. Estado anímico de desgana, apatía y duda porque el empleado no tiene objetivos claros y siente que pierde el tiempo.
- Desinterés. Una completa falta de identificación con la labor asignada.
Para el psicólogo Jonathan García-Allen «la obligación de estar en el trabajo durante horas sin saber qué hacer es una situación desmoralizadora que puede desencadenar lo que los expertos en recursos humanos denominan «presentismo laboral». Un estudio de Dan Malachowski concluyó que el 33% de los encuestados opinaba que su trabajo no presentaba desafío alguno y que pasaban un promedio de dos horas al día en redes sociales para matar el tiempo. La misma investigación afirmó que al 15% del personal de oficina en todo el mundo le aburre su trabajo. Y una encuesta de la consultora TMI descubrió que el 80% no se sentía involucrado en su trabajo y le resultaban indiferentes los éxitos y fracasos de su organización».
El control de asistencia no sustituye el liderazgo
Estas actitudes varían en cada empresa y sector pero siempre son dañinas y se superan en compañías con un tipo concreto de liderazgo. En España es ejemplar el caso de LG Electronics Iberia, ganadora de varios premios «Great Place To Work» en reconocimiento a la calidad del ambiente de trabajo. Para su CEO Jaime de Jaraiz «El liderazgo tiene que consistir en ejemplo porque las organizaciones son espejos de la gente que la dirige. La experiencia me dice que si das algo bueno recibes el doble y si no haces bien las cosas lo malo te vuelve multiplicado. Primero doy, y la gente me devuelve tanta creatividad y ganas de hacer que a veces soy yo el que tengo que pararles».
Este directivo dialoga a diario con los trabajadores y vive su pulso profesional y personal contagiándoles entusiasmo. Un líder del siglo XXI establece objetivos y apuesta por la flexibilidad, soluciones que todos los expertos proponen contra el presentismo laboral y que se pueden medir con exactitud disponiendo de un sistema fiable de control horario de personal. Como decía Koro Castellano (directora de Kindle España. Amazon) «A ninguno de los que trabajamos en esta casa nos miran si llegamos a las 8 o a las 10, si nos vamos a las 4, si estamos o no conectados. Se nos mide por resultados, lo que demuestra una confianza de la compañía en sus empleados» . Y José Luis Casero (ARHOE) explicaba que «La flexibilidad permite tener un buen horario para las personas y para la empresa atendiendo las situaciones particulares».
Paralelo a la flexibilidad se encuentra el teletrabajo, ya que muchas funciones necesarias para la empresa no se precisan realizar en su sede. Con buena planificación, la productividad del trabajador puede aumentar sin necesidad de «calentar la silla» y aplicando fórmulas mixtas que alternen jornadas de trabajo presencial con otras a distancia.
El caso más llamativo de adecuación de objetivos y productividad erradicando el presentismo va ligado a un control de asistencia exacto y fiable. Se ha producido en Perpetual Guardian, empresa neozelandesa que ofreció a sus empleados trabajar 4 días y cobrar cinco. Los resultados del experimento fueron tan exitosos que el propietario implantará de forma definitiva esta semana laboral cumpliendo con la ley y las condiciones laborales. Los empleados han mejorado en un 24% el equilibrio vida-trabajo, su nivel de estrés se ha reducido un 7% y al tener tiempo para actividades propias vuelven al trabajo con mucho más ánimo.
Y es que una vez garantizado que el empleado cumple su parte del contrato en cuanto a horarios, lo importante es su nivel de productividad y entrega en el puesto de trabajo.
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